2013年12月4日

しばらくご無沙汰しておりました。 やる気満々！部下育成ブログユアコンパス中武でございます。

さて、最近、いろんな企業を回っていてつくづく感じるのが、目標設定の方法についてです。
一言でいえば、本人にコミットメントさせずに目標としているケースがあまりにも多いことに閉口しています。

上司が部下の目標を管理するときに大切なこと、それは何と言っても「コミットメント」だと思います。
つまり、本人自身から出た「約束できる目標」になっているか、ということです。
そうでない目標を設定したとした場合、上司は部下が魅力的だと感じる「人参」を用意しなければなりません。

しかし、その人参も用意せず、 または部下にとって不要な人参をぶら下げて目標管理をしようとしているのです。
で、なんで目標に到達しないのか？と詰め寄る。
そういう管理スタイルだから部下が育たないことになぜ気づかないのか？不思議です。

部下が自分で目標を決める。
決めた目標が本人たちの保有能力からみて、低いと感じた場合は、部下と話し合い、目標を修正する。

こういう当たり前のことをきちんと進めていくことから、業績改善は進んでいくものと思われます。

今日もお読みくださいまして、ありがとうございます！ 

2013年10月29日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパスの中武です。

今日は言い切れない上司の2回目です。 
言い切れない理由として「言い切ってしまうと自分自身が責任を取らなければいけなくなる」
というものがあるようです。

残念ですが、その考え方を持ち続けられるのであれば、部下を持つ実質的権限はないものと考えてください。
上司、リーダーの仕事として、「自分の失敗だけでなく、部下の失敗についても責任を持つ」事が挙げられます。

人の失敗にまでなぜ責任を取らなければならないのか？
と考えている方。
その人にいかに失敗させずに仕事させるかは上司である皆さん方の仕事です。

うまく部下に仕事をさせるためには、上司の不断の準備行為が大切になります。
・何を覚えさせるのか？
・どの技能を習得させるのか？
・どれくらいの期間でできるようにしていくのか？
・それらに必要なグッズ、ツール、コネクションなどはあるか？
など、あらゆることを想定し、上司が準備したか動かにかかってきます。
そこまでやっても失敗することもあるのが仕事。
その時は上司である自分の準備不足があると考えるようにしていくことが次へのエネルギーになります。

ここまでの文を読み、「失敗させないような過保護な育て方をするのはおかしい」と考える向きもあるかと思います。
それはその通りです。ただ、私たちはビジネスの世界で生きていますので、無限に失敗していいことはないはずです。
その際にどこまでの失敗なら許容するのかを決めておき、その範囲内でやらせて伸ばす。
そういう準備も大切になってくるでしょう。

失敗の範囲決定も含めた準備活動。
その準備がうまくいったときにリーダーである皆さんは一つ成長の階段を登れるのです。 

今日もお読みいただき、ありがとうございます！ 

2013年10月21日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパス中武です。

さて、今日からしばらく「言い切れない上司」をテーマに集中連載していきたいと思います。
研修などで各地を回っていますが、このテーマに悩む方が非常に多いからです。

そもそも、なぜ言い切れないのでしょうか？
・自信がない
・責任を取りたくない
・面倒くさい
・何と言っていいかわからない
・しなければならないことを理解していない
・言い方が分からない
など、様々な理由があります。

この問題点を解決するためのポイントを記していきます。

今日は1回目「自信がないリーダー」です。
自信はどのように身につくものか？
それはシンプルですが「やり切る」ことだと私は考えます。
一つやると決めたこと、それをきちんとやり切っていく。
そして、小さなことでもいいので、成果を出す。
それが唯一の方法ではないでしょうか？

そのやり切ったことが自信になるのです。
過去3年間に何か1つでも「やり切ったこと」はありますか？

あと、よくある勘違いとして、やり切った「内容」に関しては自信になるが、そうでないものは自信にはつながらないと考える方が多い事です。
当然やったことがないことに自信を持て、というのは一見難しいのかもしれません。
でも、成功体験は「やったことだけ」に生かせるものではないと思うのです。

私が大切にしている言葉の一つとして、「100点の取り方をわかっている人は、他のことでも100点を取れる」というものがあります。

100点満点を取るのは、並大抵の努力では難しいものです。
しかし、その経験を１回でもした人は、どこまで努力しないと100点が取れないかが分かっています。
身に付ける能力は変わっても、どういう努力をすれば100点が取れるか知っていれば、また取れてしまうものなのです。

自信を身に付けようと思うのであれば、どんな小さなことでもいいので、100点満点の成果を1回出してみることです。それが自分自身の人生を大きく変えることになります。

今朝もお読みいただき、ありがとうございます！ 

2013年10月13日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパスのナカタケです。

さて、今日は祝日。少し毛色の違う話をしましょう。
規律が乱れている企業は昔も今も存在します。
そのような企業がビジネスでうまくいっているのを私は知りません。

規律でがちがちに縛ってしまうのもどうかとは思いますが、少なくとも、決まり事が何もない企業よりはベクトル感が一致するので良いのではないかと思います。

ただし、ルールという視点だけで「やってはいけないこと」だけが決まっているのも良くありません。
そうではなく、「こういう社員が集まる会社にしたいのだ」という思いを共有することが大切なのです。

そんな中で、よく言われるのが「ビジョンや理念の設定」です。
これらはとても大切なことです。企業の方向性が指し示され、社員としても何を求められているのかが明確になるからです。
今回は、そのビジョン、理念の浸透に「人材教育の視点」から役立つ方法をお知らせします。
それがタイトルに書いた、「偉人伝のすすめ」です。

偉人伝は、その人そのものの生き方が凝縮されています。
・やっていいことといけないこと
・社会に貢献する、という意味
・困った時のものの考え方
など、いろんな要素が詰まっているのです。

自社に合った偉人を見つけ、それを課題図書として社員に読んでもらうだけでも、社としての意思統一のきっかけになるのではないでしょうか？

今日もお読みくださいまして、ありがとうございます。 

2013年10月6日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパスのナカタケです。

皆さんに一つ質問があります。
部下を育成するときに以下のA、Bのどちらを重きにおかれますか？

A：失敗させながら仕事を覚えさせる
B：失敗させないように仕事を覚えさせる

これって 結構重要なテーマです。

ユアコンパスとしての結論は「一回失敗させ、二回目以降失敗しないように覚えさせる」です。

これで、再度仕事を教えないといけなくなる率はぐっと下がり、生産性も上がります。
では、どうやれば二回目以降失敗しないように教えられるか、です。

答えは別に難しいことではなく、ここでも「PDCAサイクル」を活用すべきです。
PDCAサイクル、念のために補足しますと、マネジメントサイクルとも呼ばれ、仕事を「Plan（計画）⇒Do（実行）⇒C（確認）⇒A（対応）⇒元に戻ってPlan（計画）・・・と回していくことで、仕事の精度を高め、成果を出せるようにするという考え方です。

このサイクルを二周させてきちんと成果を出せるのが、ビジネス上では大切であると考えています。
つまり、もちろん何周も回すことができる時間があるのであれば、それでよいが、ビジネス上ではそんな悠長なことも言っていられないので、二周くらいでけりをつけておきたいわけです。

で、二周でけりをつけることができるようになるためのもっとも重要なファクター。
それが、「万全の準備」となるわけです。
教える前に、「どこで、何を教え、どんな失敗をさせながら仕事を学ばせていくのか？」についてきちんと教育計画を立てているか？
しかも「万全」ですから、これでもか、これでもか、というくらいのイレギュラーを考えつくして、準備ができているか？ここにかかってきます。
ほとんどの場合、これができていません。

で、うまくいかなかったときに行き当たりばったりで叱り飛ばす。それで部下が育ってくれるのであればいいのですが、多くの場合、そうならない、ということは皆様ご体験済ですよね！

これでもか、というくらい練り上げられた教育計画は、部下を大きく、早く育てることができることを忘れないようにしていきましょう。

私の経験でも、人事政策上の「教育計画」や、もっと現場寄りの「トレーニングプログラム」をきちんと整備してきていた時は、人も大きく早く育っておりました。

皆さんの部下も、そうなればいいですよね！！

今日もお読みいただきまして、ありがとうございます！ 

2013年9月29日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパスのナカタケです。

今日は、事例からお伝えします。
こんなことがありました。
あるカジュアルイタリアンレストランで食事をしました。
接客がとても良い、「野中さん（仮称）」という方が対応してくれました。

食事も終わり、会計を行おうとした時です。
レジには野中さんが立っていました。
支払いをカードで済ませようとしたら、野中さんは対応ができませんでした。近くに先輩社員が寄ってきました。
「ああ、野中さんって新人さんだったんだ。でも心のこもったいいサービスができてたし、また来よう」と思いながら、精算の成り行きを見守っていたのですが、これがどんくさい。

レジの操作を野中さんに教えながら対応しようとするので、こんなやり取りが発生します。
「あぁ、それ押したらダメ。それを押すと、後でレジを締めるときに合計が合わなくなるでしょ」
「もたもたしたらお客様をお待たせするから、さっさと対応して」
「違う違う、右から2番目のキーを押してからじゃないと動かないんで、それを押して」
「あ、また違うの押したでしょ。私の言うとおりにしてくれないと、困ります」
・・・
こんなやり取りが5分くらいあったでしょうか？
私はそのまま、待ちぼうけです。

さあ、この話、誰が悪いと感じられますか？
確かに野中さんが操作を憶えていないのが悪いのかもしれませんが、そもそも教えていないことをいきなりお客様を練習台にして、作業させようとするこの先輩社員には、悪意しか持ちませんでした。

イレギュラーが起きたときは、できる人がきちんと対応することが優先です。
そのあと、その対処法を教える。
鉄則なんですけどね。

私自身は、このお店にはもう行かないと思います。
野中さんがこのお店の店長になったら、また行くかもしれませんが。

上司は何を優先にして仕事をすべきか、判断できる人になることが求められるのです。
そして、それができないのに、ああしろ、こうしろ、と指示を出す権限を会社は与えてはいけないのです。
その判断でお客様がどんどん減っていること、忘れてはいけませんよね。
これは何の業種でも同じことだと思います。

以上、今日もお読みくださいまして、ありがとうございます！ 

2013年9月22日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパスのナカタケです。
今日は、ちょっと硬い話。

皆さんの会社には人事制度、ありますでしょうか？
ちょっとした規模の会社であれば、ある会社のほうが多いことでしょう。
では、その人事制度、機能していますか？

世の中の人事系コンサルタントは口を開けば「人事制度」と言います。
では、その人事制度があった会社、「すべてが」素晴らしい会社になっていますか？
しくみ（人事制度もしくみです）は言い方を変えればシステムですから、「すべての社員が社で起こるすべての事象に対し的確に正解を導ける社員になれる」というものでなければなりません。
でも、私は未だかつて、そんな制度は見たことがありません。

別に私は人事制度はいらない、と言っているのではありません。
人事制度はあくまで仕組みの一つであり、手段であることを忘れるなかれ、と言いたいのです。

部下のモチベーションアップは人事制度がなければできませんか？
部下の能力、スキルアップは人事制度がなければできませんか？
答え。そんなことはありません。動機づけをする仕組みの一つである人事制度がまるで「神のお告げ」的なものになっている会社が多いことには辟易とします。
そういうものを作るのに何百万円、下手すると何千万もかけてしまう。
私自身は数千万円もする人事制度の仕組みを実際に活用する窓口の一人として対応してきたことがありますが、はっきり言って無駄遣いであった、と今では言えます。
そのムダ金を使い、気づきを得たのです。

そんなものを作ることよりも大切なこと。それは、すべてを見る人（統率する人）が「頭はクールに、心はホットに」的確に判断できる能力を持つことです。しかし、その能力を高めようとする経営者、上司があまりに少ないのに愕然とするのです。

2013年9月15日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパスのナカタケです。
今日は、コミュニケーションの中で最も基本的なこと、「相手の目を見て話すこと」についてです。

結論から言いますと、これができない人で部下育成がうまくいっている人を私は見たことがありません。
部下を納得、説得していかないといけない中で、文章を書くのがいくら上手でも、最後に相手の腹に落ちるかどうかは、本気度の高い伝え方であろうと思います。
その最たるものこそ、「目を見て話をすること」です。

「いや、それは苦手なのだが、何とかならないものか・・・」
嘆かれる方、ご安心ください。
基本的に、目を見て相手と話をするのは「トレーニング」を積めばできるようになります。

トレーニングと言っても、意識をもって人と接するだけです。
場数を踏み、自分の体、意識を慣らしていくことが肝心です。
まずは1秒からです。
1秒見ることができれば、2秒、3秒と自分の中で意識し、目標タイムを伸ばしていきます。
5秒でもできるようになれば大きな進歩だと思います。

難しいのは最初の1秒ができるようになるまでです。

私がよくやったのはレストランで注文するときに、接客の方の目を見るようにすることです。
相手はプロですから、目を見られるのは慣れています。
じっと見ても相手は嫌がりません。（嫌がってるかもしれませんがそれは態度には出しません（笑））
じーっと見てください。
そうです。その繰り返しです。

話すときに相手の目を見続けるのは結構しんどいですが、これも練習です。
目線を一点に集中させたまま話をする癖をつけていきます。
考え事をしながら話すときはどうしても目線が泳ぎがちです。
それをなくしていくのです。

私が練習でよくやったのは、ビデオカメラ撮影です。
ビデオカメラに三脚をつけ、自分を撮影します。
そして、そのカメラのレンズを見ながら、1分間スピーチをします。
これを30回くらい練習すれば、ずいぶん良くなってきますよ。ぜひお試しあれ。

今日もお読みいただき、ありがとうございます！ 

2013年9月10日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパスの中武です。

「部下を指導しただけなのに、パワハラと言われた」

こんな経験はないでしょうか？
特にパワハラをやってしまう人には特徴があります。

・良心に従い動く人
・あるべき理想を持っている人
・責任感を人一倍強く持っている人
・決められたルール、秩序を守る人
・「〜すべきである」「〜せねばならない」とよく言う

一つでも当てはまるようでしたら注意が必要です。
つまり、理想の状況はわかっているものの、それに至らない現状を憂い、パワハラに及んでしまうケースが多いのです。

更に、叱るときに「大声で」「ほかの人に聞こえるように」「全員に対してのメールで」など、広く指導内容を周知しようとします。そうすることで、一度に指導ができるため、余計に良いと思っています。

こういう癖がある方はパワハラの危険性があります。

パワハラが行き過ぎると、自殺の、うつ病など精神疾患の原因となるだけではなく、チームとしての機能を著しく低下させ、生産性が落ちてしまうのです。

部下が活動しなくなることは、結果、皆さんのチームがうまくいかなくなることであることを肝に銘じ、正しい指導法をマスターすることに注力すべきなのです。

正しい指導法の指導をユアコンパスでは行っております。
また、お気軽にご相談くださいね。

今日もお読みくださいましてありがとうございます。
 

2013年9月5日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパス中武です。

突然ですが、「中堅社員」に向けて研修、行っていますでしょうか？
特に入社3年次の研修はとても大切だと考えます。

それ以降に研修プログラムを組み立てている企業も多く存在していますが、鉄を熱いうちに打たずにそのあと費用をかけていくやり方は感心しません。
一言で言うと、もったいないのです。

ビジネス社会での「仕事の進め方」の習慣は3年間のうちに身に付くといいます。
それ以降は教えても変わりにくいものです。
仕事と生活のバランス感覚はその時期に作り上げられ、それ以降、働き方を変えようと思ってもそうならないのが現実です。

その修正のための最後の機会が入社3年次までの中堅社員研修なのです。

私が担当させていただいている企業様でいえば、実施されている企業の社風は「顧客志向が強く」「芯が通っており」「収益に対する執着が強い」印象があります。

こういうガッツ系の企業というのの嫌う風潮がありますが、仕事は成果を残してナンボであり、そんな中で体質改善を果たした企業は多く存在します。そして、なぜ、このことに取り組まないのだろう？と感じることがあまりにも多いのです。

40歳代になって、モチベーションアップのための研修をやっているようでは社の発展は望めません。
若いうちこそ、ガンガン鍛える。そして、成果の出し方を身に付けさせる。
これこそが最大の本人に対する「会社がしてあげられること」だと思うのですがいかがでしょうか？

今日もお読みくださいましてありがとうございます。 

2013年9月1日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパスのナカタケでございます。
今回は、部下を成長させるためのキャリアプランの大切さを説いていきます。

よくある話ですが、改めて。
ある者が旅をしていました。

−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
通りがかりの道沿いで3人の男がレンガ積みをしていました。
旅の者はレンガ積みの男に話を聴きます。

1人目の男は面白くなさそうにレンガを積んでいます。
「何やってるんですか？」旅の者が聞くと、その男は
「見たらわかるだろ、レンガを積んでるんだよ」

2人目の男は黙々とレンガを積んでいます。
「何やってるんですか？」旅の者が聞くと、その男は
「壁を作っているんだ。頑丈なやつをね」

その2人がけんかを始めた。
2人目の男が1人目の男に怒鳴りつけました。
「組み合わせが悪いからずれてるだろ。きちんとやれよ」

1人目はつまらなさそうに修正しようとすると3人目の男が出てきてこう言いました。
「その悪い組み合わせは修正しなくってもいいよ。」

すると2人目の男がさらに怒鳴りちらしました。
「きれいな壁ができないじゃないか！」

3人目の男は怒鳴ってきた2人目の男を微笑み返しながら、でも目をしっかり見て言いました。
「君は壁を作ってるんじゃない、この町一番の立派な教会を作っているんだ。その悪い組み合わせの部分は内壁の中に埋もれてしまう箇所だから関係ないんだよ。そんなことより、3人で力を合わせ早くレンガを積み上げて、後世の人たちの役に立ちたいとは思わないか」

1人目、2人目の男は顔を見合わせ、笑顔になった。 
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−

いかがでしょうか？

この寓話を読んでもらった時に何が必要だと感じましたか？
それが「仕事の目的」であることに気が付かれましたでしょうか？」

仕事の目的をしっかりつかんで働く人は、他者から「やらされている」という発想から解放され、イキイキとした働き方が出来、自分の仕事のやり方にも工夫をもたらす事ができる」のです。

そして、このことこそ、部下を育成していく上において、大きなエンジンとなるのです。
部下が育たないと嘆く前に、エンジンがきちんと存在しているのか？点火しているのかを確認しておくことが肝要です。

今日も最後までお読みくださいまして、ありがとうございます。 

2013年8月20日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパスの中武です。
今日は部下を育成するうえで、最も基本的な仕事の教え方についてです。

最近、書店に行くと、「コーチング」の本が目につきます。

本人の中にある答えを質問によりあぶり出していき、部下自身のやる気にスイッチを入れ、行動に移させる。

この文章だけを読み、「そうだよね。部下指導と言えばやっぱりコーチングだよね」と早合点してはいけません。
様々な方にお会いしますが、この誤解を多くの方が持たれていますので、あえて取り上げておきたいと思います。

コーチングはあくまで「部下の中にある答え」を引き出さなければならないわけです。
従って、部下がやったことのないことや、意識になかったことについては、答えがないのです。
それを無理やり質問して、引き出そうとしても、それはあくまで、その個人の「仮説」、もっと悪く言えば「勘」になります。それでは、仕事がうまくいくかどうかが単なる「賭け」になってしまいます。
それではいけません。

その業務について未経験の社員、また考えてこなかった社員に対しては・・・
１．まずお手本を示し
２．ポイントを説明し
３．やらせてみる
４．できたかどうか確認、評価する
というステップを踏み、「指導」をしていかなければなりません。

そして、この「評価」こそが最も大切な要素です。

つまり、きちんとできているのか、できていないのか。
できていないならな、どこができていないのか。
そのできなかった原因は何か。
 

2013年8月19日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパスの中武です。

今日はお客様の立場に立って考える力をどのように身に着けさせるか？についてです。
結論から言えば、お客様の立場になって考える力は「いかにお客様の立場になったことがあるか」が重要な要素だと考えます。
自社がメーカーなら、その商品を使ってみる。
自社が卸売業なら、小売業の立場に立って、受けているサービスを実感する
自社がレストランなら、お客様になって食べてみる

その経験を皆さんは部下にどれくらいさせているでしょうか？
その経験が少ない人に「立場に立って考えよ」というのは無理という話しです。

社内の会話の中で、自分がお客様にになった時に感じたことを語り合う機会を持ってみましょう。
社員（部下）がマーケット意識をもつ大きなきっかけになってきます。
できれば上司も同行して「お客様」としての見方を教えてあげると、なお一層効果を上げます。

社内にそのような仕組みを作り上げていくのも、上司として大事な仕事です。

今日もお付き合いいただきまして、ありがとうございます！ 

2013年8月15日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパスの中武です。
今回も続けて「報連相」のことを取り上げます。

最終回の3回目は「報告」についてです。

最近販売されている書籍の中には「報告」は不要だとするものがちらほら見かけられます。
私自身も、その本を数冊読みましたが、確かにそうだな、と思える点もあります。

例えば・・・
「報告とは上司の自己満足でしかない」
「報告している時間があるなら、何か一つでもお金になるものを生み出せ」
など。

特に、クリエイティブ系の仕事であれば、そういうこともなくはないかと思います。
一人の頭の中で、考えに考え抜いて何かを生み出す際に、報告などというものは時間の無駄だということなのでしょう。

しかし、私自身はやはり報告は必要なものである、という考え方です。
理由は３点あります。

2013年8月12日

やる気満々！部下育成ブログ
ユアコンパスの中武です。
さて、今日は前回に引き続き「報連相」のことを取り上げます。
前回は「相談」の大切さに触れました。
今回は「連絡」についてです。

まず、連絡ですが、これは「報連相」の中で、直接人が動く可能性のあるコミュニケーションとなります。
注意点は3つです。

1つめは「正確な情報収集、発信」です。
例えば「8月12日9時から全体朝礼がありますので、〇〇部のメンバーは△△に集まってください。持参物は電卓です」という内容の連絡事項があったとします。
この情報が一つでも言い漏れると、物事はうまく進まなくなります。
連絡には「ミス」が許されません。情報を100％読み取り、意図も理解することで120％まで読み取り度を上げて他の人に発信されなければなりません。
このケースであれば、「なぜ、朝礼に電卓が必要なのか？」という意図です。
それをわかって伝えなければ、その電卓持参の重要性は分からないわけです。
ですから、必要に応じて電卓が必要な理由を、主催者に確認しなければならないのです。
そこまでやって、初めて連絡レベルが上がってきた、となります。

2つめは「その発信する人は【畏怖】される存在か」ということです。
普段いい加減な物言いをしていたり、自分を持たない「場当たり的」コミュニケーションを繰り返している人が連絡をしないといけなくなった場合、間違いなく情報の伝え漏れが出ます。
「別にその人の言うことを聞かなくたって、どうってことない」と思われている人から、いろいろ言われても聞きません。
かといって、力ずくで押さえ込むことが大事だとは言っていません。
要は「普段は優しいが、筋の違うことをしたりすると厳しい人」と思わせておく必要があるのです。

3つめは「複数のコミュニケーション手段を使う」ということです。
「言った、言わない」ということがコミュニケーション上で発生することがあります。
その場合、どちらが悪いと考えるか？
私は一貫して「伝えた側の責任」と問うてきました。
要するに相手が聞いているか聞いていないか？抜けそうかそうでないか？やる意思があるかないか？などを見極めながら伝えることが大切であり、それなしにいろいろ話しても、相手が理解していなかったり、メモを取っていなかったりしているようでは、伝わらない、それではまずいのだ、ということを伝え手が理解する必要があるのです。
相手が聞きモレしそうだな、と思ったら、「別途今日の内容をメールしておきますので、後ほど確認してください」など複数のコミュニケーション手段を使い、ヌケをなくしていくことが重要なのです。

強い組織は「伝言ゲーム」をしても伝え間違い、伝え漏れしません。
これは長年研修講師としてみてきた経験上明らかな事実です。
口頭＋メモなどのコミュニケーションが当たり前に行われるからです。

皆さまの組織は強いですか？弱いですか？
それはコミュニケーションの大基本である「連絡」スキルの工程で決まるといってもよいでしょう。

では、また次回です。

2013年8月9日

皆さん、こんにちは。ユアコンパス中武です。

2013年8月8日

部下を指導するうえでは評価が大切です。

永遠のテーマです。
過大評価もしない。
でも、過小評価もしない。
結局は正しく実力の把握をすることがすべてなのです。

敵を知り、己れを知れば、百戦あやうからず。
敵を知らずして、己れを知れば、一勝一負す。
敵を知らず、己れを知らざれば、戦うごとに必ずあやうし。

部下に「己」を気づかせてあげましょう。そして、百戦あやうからず、の状況にしてあげる。
これが上司の仕事です。

以下、サッカー元日本代表監督、岡田さんの言葉。

 　苦境に陥った時、どう乗り越えるか。私は開き直りだと思っている。どんなに苦しい時だって、結局は自分ができること以上のことはできない。「オレはへぼかもしれない。でも、そのオレでやるしかない。それでダメなら、オレを選んだ奴が悪い。オレの知ったことかっ！」。そこまで思えたら、吹っ切れるもの。怖いモノがなくなった人間は強い。人間は今の名声や地位やポジションを守ろうとするから、怖くなる。つい、自分の実力以上のものを見せようとする。

部下心理を表す言葉として読めば、奥深く理解できると思います。

過大評価も過小評価も部下育成にとってはマイナスです。
正しい評価ができているか、冷静な判断ができるようになっていきたいものですね。

今日もお読みくださいまして、ありがとうございます！

2013年8月8日

いつもありがとうございます！

仕事ができる部下を育成したい、そう考えたときに何をしたらよいのでしょうか？
私がおすすめするのが、「掃除」です。
掃除をすることでいろんな学びがあります。

まず「社会が自分一人で回っていないことを知る」ことができます。
誰もいない無人島で過ごしたとしたとき、掃除は必要でしょうか？
もちろん、性格的にきれい好きな方は掃除をするのでしょうけど、大多数は「誰も見ていないのなら、少しくらい散らかしていてもいいか」と考えがちです。
しかし、我々が過ごしている場所は無人島ではありません。社会の中で生きていく上においては「ほかの人との関係を良くしたい」という気持ちを持たなければなりません。ましてや仕事の世界では社会との交流を遮断してうまくいくことなどないのです。
その意味において、「掃除」は格好の学びの手段となります。「掃除」をすることで誰かの気持ちが少しほぐれる、誰かが動きやすくなる、誰かが嫌な気分にならない・・・誰かのために行動する大切さを学べるのです。

次に、段取り力が身に付きます。
掃除には順番があります。この順番を間違えて掃除をすると、同じことをもう一回しなければならなくなるのです。たとえば、床の掃き掃除をした後、電気の傘を拭いたら、どうなるか？ということです。
ガントチャート化ではないですが、仕事を始める前にきちんと考え方を整理し、道具を準備してから始めることで、生産性は確実に上がります。

最後の3点目は「100点を取る力」が養われる、ということです。
言葉を変えれば「ちゃんとやる」能力、意識が身につくのです。
掃除は、完ぺきに仕上げようと思えば、どこまででもできます。
「もういいだろう」という妥協をしてしまったらそこがその人のレベルになります。
ある和食店に行くと、玄関周りを一生懸命掃除しておられたのですが、おかみさんが一喝。
「ここと、ここが汚い！ちゃんと拭きなさい」
厳しいようですが、仕事の力は確実に上がります。

まだまだ効果はいろいろあるでしょうが、「掃除」を日常の部下能力アップに活用し、職場も活性化させる。
一石二鳥だと思いませんか？

ユアコンパスでは「お掃除研修」というものをやっています。ご興味ある方はご連絡くださいね。
では、今日も一日お元気で！

2013年8月1日

やる気満々！部下育成ブログ。
このタイトルに合うことを毎週2回程度アップしていきたいと思います。
どうかお付き合いください。

【部下のことが好きですか？】 

部下が伸びない、というご相談は私のところにもしょっちゅうやってきます。
お話しを聞いていて、よく思うこと。
それは「この方、部下のことを心底から好きになっていない」ということです。

それがないといくら高いお金を払って人材育成の仕組みを入れても意味がありません。
労働問題が発生するのも、部下である従業員との関係が悪いことが真因です。

「自分の思ったとおりに動いてくれない」
とおもって嫌いになる。

わかります。

わかりますが、 それでも部下のことを無条件で好きになってください。
それが会社をよくしていく第一歩です。
人でうまくいかなくなる会社は「上司に人の関心がない」ことがほとんどなのです。

好きになるためのコツ
それは「美点凝視法」です。
部下のいいところを紙に5個以上1分以内で書けますか？書けない方は注意です。
いいところを見つけ、「この部下の良さはここ」といえる状態になってこそ、今後の指導が効くのです。
得てして、部下の悪いところに目が行きがちですが、その習慣を変えていきましょう。

人の行動変化は自分の行動変化から。

今週も読んでいただき、ありがとうございます！